Implementierung von erweiterter Pflegepraxis

Projektanlass
Auf den drohenden Fachkräftemangel in der Berufsgruppe der Pflegenden reagiert das Florence-Nightingale-Krankenhaus in Düsseldorf mit dem Einsatz von hoch qualifizierten Pflegenden. 

Angelehnt an das Konzept der Magnetkrankenhäuser in den USA hat das Florence-Nightingale-Krankenhaus sich entschieden, das Konzept der erweiterten Pflegepraxis zu implementieren. Das Magnetprogramm in den USA wurde vom American Nurses Credentialing Center (ANCC) Mitte der 1980er-Jahre entwickelt, um Einrichtungen anzuerkennen, die exzellente Pflege gewährleisten. Es wurden Standards formuliert, welche es ermöglichen, zu exzellenten Patienten-Outcomes beizutragen. Dazu gehören ein zielgerichtetes Qualifizierungskonzept und Bedingungen für gelingende interdisziplinäre Zusammenarbeit. Eine Möglichkeit, hoch qualifizierte Pflege zu gewährleisten, ist die sogenannte erweiterte Pflegepraxis. Sie beschreibt die Arbeitsweise von hochschulisch ausgebildeten und praxiserfahrenen Pflegefachpersonen. Drei Charakteristika und mögliche Aufgabengebiete zeichnen die erweiterte Pflegepraxis aus:

• Spezialisierung auf die Gesundheits- und Krankheitsprobleme einer bestimmten Patientengruppe oder eines Fachgebietes.
• Erweiterung der bestehenden Pflegepraxis und die Entwicklung neuer Kompetenzen der Pflege in Bildung, Forschung und Praxis.
• Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der Pflege durch Prüfung und Auswertung pflegerischer Aktivitäten, besonders durch die Fähigkeit, bestehendes Wissen kritisch zu hinterfragen und zu analysieren.

Projektumsetzung
Die Einstellung der klinisch tätigen Pflegeexperten erfolgte mit Master-, Bachelor- oder Diplomabschluss. Die Anforderungen an die klinischen Pflegeexperten bezogen sich einerseits auf den wissenschaftlichen Abschluss, wobei alle Pflegeexperten mit Bachelor- und Diplomabschluss inzwischen im Masterstudiengang verortet sind, und andrerseits auf eine langjährige Praxiserfahrung und Expertise in einem speziellen klinischen Bereich. Ganz bewusst wurden gleich mehrere Pflegeexperten eingestellt, damit sie sich als Gruppe wahrnehmen und gegenseitig unterstützen können. Die Pflegeexperten nahmen frei werdende Stellen an, andere Stellen wurden dafür nicht gestrichen oder in Stellen für Hilfskräfte umgewandelt. Die Fachkraftquote beträgt im gesamten Haus 99 %.

Die Vergütung der klinisch tätigen Pflegeexperten erfolgt analog zu dem erlangten universitären Abschluss. Sie arbeiten in enger Zusammenarbeit mit der pflegerischen Abteilungsleitung und den Stabsstellen der Pflegedirektion, z. B. in der beruflichen Bildung und im Team der Stabsstelle Pflegeentwicklung, und unterstützen den Aufbau einer wissenschaftlich basierten, nachhaltigen und wirksamen Pflege in der jeweiligen Abteilung.
Im Zuge einer Umstrukturierung wurde 2009 in den meisten Abteilungen die Hierarchiestufe der Stationsleitungen aufgelöst. Die Abteilungsleitungen sind für ca. 33 bis 40 Mitarbeiter zuständig, sie werden von extern in ihrer Rollenfindung gecoacht. Auch die Rolle der Mitarbeiter hat sich verändert, der einzelne Mitarbeiter übernimmt mehr Verantwortung. Ziel ist es, flächendeckend Primary Nursing einzuführen.

Die Pflegeexperten, die von den Mitarbeitern als fachliche Führungskräfte wahrgenommen werden sollen, erhalten Coaching und Begleitung bei der Kompetenzklärung.
Die Arbeitsschwerpunkte der Pflegeexperten unterscheiden sich in den einzelnen Abteilungen. Sie hatten zunächst die Aufgabe, sich mit einem generalistischen Ansatz in den Abteilungen einzuarbeiten. In der klinischen Komponente ihrer Arbeitszeit (50 %) übernehmen sie verantwortlich die Pflege von Patienten, die einer komplexen pflegerischen Versorgung bedürfen. Hier wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter der Pflege gerne „am Modell“ lernen und somit schon durch die Anwesenheit der Pflegeexperten die Kompetenz des Gesundheitsteams gefördert wird.

In ihrer Theoriezeit (ebenso 50 % ihrer Arbeitszeit) ist Raum für interne und externe Netzwerkarbeit, pflegewissenschaftliche Forschung und Publikationen. Nach etwa zwei Jahren, in denen sich tragfähige Kommunikationsstrukturen entwickelt haben, beginnt nun eine Zeit, in der gezielt abteilungsbezogene Projekte zwischen Abteilungsleitung, Pflegedirektion und klinischen Pflegeexperten entschieden werden. Diese Projekte werden nun in Projektgruppen (ca. vier bis acht Mitarbeitereiner Abteilung) unter Leitung der klinischen Pflegeexperten umgesetzt. Der entwickelte konzeptionelle Rahmen dient den klinischen Pflegeexperten als Orientierungshilfe und wird parallel zu entstehenden Fragestellungen im Umsetzungsprozess optimiert. In der psychiatrischen Abteilung wird z. B. ein professionelles Deeskalationsmanagement eingeführt, und ein pflegerisches Leistungs- und Interventionsspektrum an der Schnittstelle zwischen (teil-)stationärer und außerstationärer psychiatrischer Versorgung wird im Düsseldorfer Norden etabliert. In der pneumologischen Abteilung stehen krankheits- und gesundheitsbezogene edukative Maßnahmen (Information, Beratung, Schulung) zur Entwicklung und Unterstützung von Selbstmanagementstrategien der Patienten mit COPD im Vordergrund.

Projektbeurteilung
Zu Beginn des Projekts taten sich an manchen Stellen personelle Lücken auf, da zwar sieben Pflegeexperten eingestellt wurden, diese aber nur in 50 % ihrer Arbeitszeit „traditionelle“ Pflege leisteten. Heute ist der Zugewinn durch die Pflegeexperten für die Pflegenden in den Abteilungen deutlich spürbar und sie berichten positiv von der Zusammenarbeit mit ihnen. Pflegeexperten verändern schon alleine
dadurch die Wirklichkeit, dass sie anders hinterfragen und anders kommunizieren. Auf dieser Grundlage können neue und weiterführende Konzepte und Handlungsweisen entwickelt und erprobt werden. Die Karriereplanung der Pflegenden in Bezug auf fachliche Themen hat insgesamt zugenommen. Die Pflegedirektion reagiert mit gezielten Personalentwicklungsmaßnahmen darauf.

Da die Pflegeexperten zu einem Zeitpunkt eingestellt wurden, als noch keine entsprechenden organisatorischen Strukturen vorhanden waren, erschien es sinnvoll und wichtig, Rückhalt in der eigenen Berufsgruppe zu erarbeiten. Sich als kleine Gruppe der Pflegeexperten zu erleben und sich gegenseitig unterstützen zu können, war dabei hilfreich.

Die Notwendigkeit zusätzlicher finanzieller Ressourcen wird vom Pflegemanagement damit erklärt und gesichert, dass auf die qualitativ hochwertigen pflegerischen Interventionen hingewiesen wird, die nur durch die Zusammenarbeit mit den klinischen Pflegeexperten entwickelt werden konnten und können. Im Dreieck „Qualität – Mitarbeiter – Ökonomie“ wirkt sich die Arbeit der Pflegeexperten sowohl auf die Qualität als auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus, was wiederum Auswirkungen auf die Ökonomie, in Form einer stabilen Zuweiserrate, hat.

Es hat sich gezeigt, dass die Implementierung einer erweiterten Pflegepraxis eines tief greifenden Organisationsentwicklungsprozesses bedarf und immer Teil einer Gesamtstrategie sein muss – vor allem in Bezug auf die Frage, wo sich die Berufsgruppe der Pflegenden hin entwickeln soll. Ein systemischer Blick auf Führung und Rolle ist notwendig – deshalb erhielten sowohl die Abteilungsleitungen als auch die klinischen Pflegeexperten ein externes Rollencoaching.

Die Akquise geeigneter Mitarbeiter gestaltete sich anfangs schwierig. Die Einstellung weiterer klinischer Pflegeexperten ist geplant. Originäre Aufgabe des Managements ist es, für die Bereitstellung der Ressourcen zu sorgen, die Bedarfe der Mitarbeiter zu erkennen, sie zu unterstützen und zu schützen. Ein Anforderungsprofil wurde mit den eingestellten klinischen Pflegeexperten erarbeitet. Im Nachhinein wäre es aus Sicht des Pflegedirektors sinnvoll gewesen, mehr Zeit für eine Konzeptentwicklung einzuplanen.